Подумайте об этом завтра. Как работает мозг и почему наш ресурс ограничен

22 февраля, 22:03 1915
Цей матеріал також доступний українською
Подумайте об этом завтра. Как работает мозг и почему наш ресурс ограничен - фото

IgorVetushko / Depositphotos

Принятие решений – невероятно энергозатратный процесс

Вне зависимости от того, насколько мы рациональны, прагматичны и способны критически мыслить, мы не в силах принимать много в равной степени эффективных решений одновременно на протяжении дня.

Исследователи из Корнеллского университета подсчитали, что мы ежедневно принимаем примерно 226 решений только в отношении еды. А когда наш уровень ответственности растет, растет и множество вариантов выбора. Подсчитано, что в среднем мы принимаем ежедневно около 35000 решений.

Возможности разума воспринимать и обрабатывать информацию ограничены. На органы чувств человека, который просто отдыхает в кресле, каждую секунду воздействует 11 млн различных сигналов. А кора головного мозга, которая отвечает за сознательное мышление, способна обработать только 40-60. Остальное – огромные потоки данных – мозг архивирует и обрабатывает незаметно для нас самих.

Правда в том, что ум не может оперировать большим количеством данных одновременно. Разберемся?

Исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона проанализировали 1112 приговоров, вынесенных восемью израильскими судьями за 50 рабочих дней, что растянулись на десять месяцев. Судьи определяли судьбу заключенных четырех тюрем, которые отбывали наказание за убийство, торговлю наркотиками, изнасилования, кражи и тому подобное. Всех их объединяло одно: всем адвокатам удалось убедить судей рассмотреть вопрос об освобождении их клиентов под залог.

"У нас было шестеро судей-мужчин и две женщины. В среднем каждый из них на момент проведения исследования успел проработать на своем посту 25 лет ", – рассказывает Левав.

За рабочий день – с 9 утра до 16 – судьи успевали рассмотреть около 27 дел. За это время у них было два приема пищи – перекус и полноценный обед. Когда есть судьи решали сами, а на время рассмотрения дел влияли адвокаты. В ходе исследования выяснилось, что утром число вердиктов в пользу заключенных находилось на уровне 65% – то есть их отпускали под залог. Ближе к перерыву оно падало практически до нуля, но после перекуса резко восстанавливалось до исходных 65%.

Левав подчеркивает, что ни тяжесть преступления, ни отбытый срок, ни предварительные выводы, ни доступность реабилитационных программ не могли в полной мере объяснить эту тенденцию. Пол и национальность подсудимых также никак не повлияли на результат. Зато решения судей точно зависели от того, были ли они голодны, сколько решений уже успели принять и насколько были истощены эмоционально.  

Разум не может оперировать большим количеством данных одновременно

Для мозга процесс принятия решений невероятно энергозатратный. Только представьте: мозг составляет лишь 2-3% от общей массы тела, зато потребляет до 20% всей энергии организма. А во время напряженной умственной работы (размышления, анализ, принятие решений) мозг потребляет до 70% от всех калорий, расходуемых в течение дня. Принятие решений требует больших усилий, чем обычный процесс мышления.

И хотя усталость от принятия решений не ощущается на физическом уровне, но ментальная энергия – способность эффективно думать – исчерпывается с каждым принятым в течение дня решением.

Когда мы устаем, функция самоконтроля и наши когнитивные функции вообще угасают, что делает нас менее способными точно взвешивать все факторы. Как следствие, каждый следующий наш выбор мы делаем все больше подсознательно, чем сознательно. А когда весь ресурс решений исчерпан и человек истощен, он просто противится дальнейшему обсуждению решений вообще. Еще одна опасность процесса принятия решений в состоянии усталости – это автопилот. Наши привычки – шаблоны восприятия, позволяющие нам ежедневно поглощать и обрабатывать огромное количество информации, быстро находить выход из стандартных ситуаций и не испытывать при этом усталости – играют с нами в состоянии усталости злые шутки. Мы начинаем принимать решения автоматически, бессознательно – и они не всегда качественные.

Впрочем, ошибаться is a must. Особенно для руководителя.

Психолог Джейсон Мозер изучал нейронные механизмы, которые включаются в мозгу, когда мы допускаем ошибки. Оказывается, каждый раз, когда мы ошибаемся, активируются синапсы – структуры, которые помогают нейронам проводить сигналы в другие клетки, в частности, в процессе обучения.

Мозер обнаружил, что когда человек допускает ошибку, мозг реагирует двумя способами. Оба из них можно зафиксировать с помощью электроэнцефалограммы.

Первая реакция – это так называемый error-related negativity – негатив, связанный с ошибкой. Это ваша первая рефлекторная реакция, возникающая через 50 миллисекунд после того, как вы ошиблись. Вы не можете на нее влиять.

Вторая реакция – это так называемая позитивность ошибки. Она возникает через 100 - 500 миллисекунд. И это уже ваша сознательная реакция на ошибку, попытка проанализировать ее. Чем более активна эта реакция человека, тем более эффективно учится человек. Это доказывают исследования. Люди, которые воспринимают ошибку спокойно, которые понимают, что признание ошибки не означает поражение, угрозу и не влечет за собой наказание, значительно быстрее учатся, в их головах значительно легче создаются новые нейронные связи.

В ходе еще одного исследования изучили, как среда, где допускается ошибка, влияет на развитие людей. Результаты подтвердили: когда культура среды предусматривает ошибки как неотъемлемую часть рабочего процесса или собственно как процесс развития, люди прилагают большие усилия к работе и достигают более высоких результатов.

То есть:

1. Ошибка – неотъемлемая часть процесса развития мозга.

2. Эффективность развития зависит от того, как мы реагируем на ошибку.

3. Реакция на ошибку зависит от культуры среды, в которой вы работаете или живете.

Люди, для которых ошибка означает угрозу и наказание, испытывают реакцию первого типа и стараются избегать признания ошибки, чтобы избежать наказания.

На практике это означает, что в тех командах, где за ошибки наказывают и ругают, люди не развиваются и избегают новых и сложных задач, выполнение которых несет риски новых ошибок.

Takeaway

1. Каждое наше решение истощает запас "эффективных" решений. Разум часто ошибается. Даже самый тщательный анализ проблемы потенциально несет в себе 60% риск ошибки, и все-таки будет ошибочным, если не будут учтены все факторы. Чем больше решений в течение дня мы принимаем, тем менее внимательно относимся к различным факторам. Во второй половине дня мы ошибаемся чаще, потому что не видим картину целиком.

2. Что надеть? Что приготовить на завтрак? Какую сумку взять – это все решения. Примите их вечером и не тратьте "свежий" ресурс мозга на них.

3. Утро – лучшее время для принятия эффективных решений.

4. Уменьшите по возможности количество вариантов, из которых выбираете. Чем меньше вариантов, тем точнее выбор. И чем меньше выбор, тем большим будет удовлетворение от принятого решения.

5. Для ежедневных неважных решений выбирайте легкий в реализации вариант.

6. Избавьтесь от раздражителей. Чем меньше раздражителей – тем яснее ум.

7. Не принимайте решение в приподнятом эмоциональном состоянии – как отрицательном, так и положительном. Чем сильнее эмоция, тем меньше объективности в принятом решении.

8. Развивайте критическое мышление. Разумом легко манипулировать. Сформулированный вопрос уже влияет на решение. Если вам сначала предложат "наполовину пустой" бокал, а потом "наполовину полный" – что вы выберете? Скорее всего, второй вариант. Хотя оба предложения содержат одинаковую информацию в различных формулировках. Но именно это и имеет решающее значение: на принятие решения влияют ваши эмоции – положительные или отрицательные. Психологи называют это "эффектом обрамления", в котором эмоциональная окраска задачи влияет на конечное решение.

9. Базовой эмоцией в высокоэффективной команде должна быть эмоция доверия. Только так люди чувствуют возможность ошибаться, а значит – развиваться.

10. Чем большее наказание ожидает человека за ошибку, тем меньше такой человек будет развиваться.

11. Ошибки – неотъемлемая составляющая развития, профессионального и личностного.

12. Задача руководителя и лидера – создавать среду, в которой ошибаться – значит развиваться.

13. Лучшее, с чего может начать руководитель – это признавать собственные ошибки и делиться опытом того, как благодаря ошибкам он научился новому.

14. Если хотите, чтобы человек в чем-то преуспел, не стоит хвалить его за врожденные качества и таланты. Он будет держаться за свою репутацию и начнет избегать ошибок. Цепляясь за одни и те же модели, мозг продолжит совершать одни и те же ошибки, и в результате в жертву будет принесено самосовершенствование. Хвалить стоит за усилия и работу над ошибками.

Текст публикуется с разрешения автора

Оригинал

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Мнения Нового Времени

Больше блогов здесь